IA en entreprise : des milliards investis, mais où sont passés les gains de productivité promis aux dirigeants ? Une enquête indique que la majorité des PDG déclarent ne pas en tirer de bénéfices financiers

L’IA en entreprise : des milliards investis, mais où sont passés les gains de productivité promis aux dirigeants ?
L'engouement pour l'IA se heurte à la réalité, la majorité des PDG déclarant ne pas en tirer de bénéfices financiers

L’intelligence artificielle est partout dans les discours stratégiques, dans les plans d’investissement et dans les présentations aux conseils d’administration. Pourtant, derrière l’emballement médiatique et les annonces spectaculaires, un constat s’impose progressivement : pour une majorité de dirigeants, l’IA n’a pas encore tenu ses promesses de création de valeur mesurable. Les données issues de la dernière grande enquête mondiale menée auprès des CEO dessinent un paysage bien plus nuancé, parfois même désenchanté, où l’expérimentation technologique avance plus vite que les résultats économiques.

Dans les grandes entreprises comme dans les organisations intermédiaires, l’IA s’est imposée en quelques années comme un passage obligé. Automatisation de processus, assistants génératifs, outils d’aide à la décision ou encore analyse prédictive : les cas d’usage se multiplient à un rythme soutenu. Pourtant, lorsqu’on interroge les dirigeants sur les bénéfices concrets déjà observés, le tableau est loin d’être triomphal.

Le dernier sondage mondial des PDG réalisé par le réseau de services professionnels PwC a été répondu par 4 454 présidents-directeurs généraux dans 95 pays et territoires.

Parmi les principales conclusions de l'enquête de cette année :

• La plupart des PDG affirment que leur entreprise ne tire pas encore de bénéfices financiers de ses investissements dans l'IA. Bien que près d'un tiers (30 %) déclarent avoir augmenté leur chiffre d'affaires grâce à l'IA au cours des 12 derniers mois et qu'un quart (26 %) constatent une baisse des coûts, plus de la moitié (56 %) affirment n'avoir réalisé ni gains de chiffre d'affaires ni économies.
• Les PDG recherchent des opportunités de croissance en dehors de leur secteur. Plus de 40 % déclarent que leur entreprise a commencé à se lancer dans de nouveaux secteurs au cours des cinq dernières années. Parmi ceux qui prévoient d'importantes acquisitions au cours des trois prochaines années, quatre sur dix s'attendent à conclure des accords dans d'autres secteurs ou industries.
• Par rapport à l'année dernière, les PDG sont moins confiants quant aux perspectives de croissance à court terme des revenus de leur entreprise. Seuls 30 % sont très ou extrêmement confiants quant à la croissance des revenus au cours des 12 prochains mois, contre 38 % dans l'enquête de l'année dernière et le pic récent de 56 % en 2022.
• Près d'un tiers des PDG (29 %) affirment que les droits de douane réduiront la marge bénéficiaire nette de leur entreprise au cours des 12 prochains mois. La majorité (60 %) s'attend à peu ou pas de changement. Parmi ceux qui s'attendent à une compression des marges, la plupart ne prévoient qu'une légère baisse.
• Deux tiers des PDG (66 %) déclarent que des problèmes de confiance des parties prenantes sont apparus dans au moins un domaine des opérations commerciales au cours des 12 derniers mois. Il existe un écart significatif dans le rendement total pour les actionnaires au cours de cette période entre les sociétés cotées en bourse qui connaissent le plus et le moins de problèmes de confiance.

La majorité des CEO interrogés reconnaissent donc ne pas avoir constaté d’amélioration significative de la rentabilité liée à leurs investissements en IA. Les projets sont bien là, les budgets ont été débloqués, mais les indicateurs financiers peinent à suivre. Pour beaucoup, l’IA reste à ce stade un pari stratégique, davantage justifié par la peur de rater un virage technologique que par un retour sur investissement clairement démontré.

L’écart entre promesse technologique et réalité organisationnelle

Ce décalage s’explique en grande partie par la complexité de l’intégration de l’IA dans les structures existantes. Les dirigeants soulignent que la technologie, aussi avancée soit-elle, ne suffit pas. Les données sont souvent dispersées, de qualité inégale ou juridiquement sensibles. Les systèmes d’information historiques résistent mal à l’introduction de modèles gourmands en calcul et en données. À cela s’ajoute une gouvernance encore floue, notamment sur la responsabilité des décisions prises ou suggérées par des systèmes algorithmiques.

Dans ce contexte, l’IA se révèle moins être un simple outil qu’un catalyseur de transformations profondes, parfois douloureuses. Les entreprises qui espéraient des gains rapides découvrent qu’elles doivent d’abord repenser leurs processus, leurs métiers et même leur culture managériale avant d’envisager des bénéfices durables.


La question du capital humain au cœur des préoccupations

Contrairement à certains discours alarmistes, les dirigeants ne décrivent pas l’IA comme un simple instrument de réduction massive des effectifs. La tendance dominante est plutôt celle d’une recomposition du travail. L’IA modifie les compétences attendues, déplace la valeur ajoutée humaine vers des tâches d’arbitrage, de supervision et de créativité, et rend obsolètes certains rôles très spécialisés ou purement exécutifs.

Cependant, cette transition a un coût. Les CEO admettent que le manque de talents capables de concevoir, déployer et piloter des systèmes d’IA constitue l’un des principaux freins à la création de valeur. Former les équipes existantes, attirer des profils rares et maintenir l’engagement des salariés face à l’automatisation sont devenus des enjeux aussi critiques que le choix des technologies elles-mêmes.

Des risques mieux identifiés, mais encore imparfaitement maîtrisés

À mesure que l’IA s’installe dans les processus clés, la perception des risques s’affine. Les dirigeants citent en priorité les enjeux liés à la cybersécurité, à la confidentialité des données et à la conformité réglementaire. L’IA générative, en particulier, soulève des inquiétudes quant à la fiabilité des résultats produits et à la propagation potentielle d’erreurs ou de biais à grande échelle.

Dans ce paysage, la confiance apparaît comme une ressource stratégique. Les entreprises cherchent à rassurer à la fois leurs clients, leurs partenaires et leurs régulateurs, tout en avançant suffisamment vite pour ne pas se laisser distancer par la concurrence. Cet équilibre fragile contribue à ralentir la transformation et à limiter, à court terme, les gains économiques attendus.

Une vision stratégique en recomposition

L’un des enseignements majeurs de l’enquête mondiale menée par PwC est le changement de ton chez les dirigeants. L’IA n’est plus seulement perçue comme une révolution immédiate, mais comme une infrastructure stratégique de long terme. Les CEO les plus lucides admettent que la création de valeur passera moins par des effets spectaculaires que par une accumulation progressive d’optimisations, souvent invisibles au premier regard.

Cette évolution marque une forme de maturité. L’IA cesse d’être un slogan ou un argument marketing pour devenir un chantier structurant, comparable à ce qu’ont été, en leur temps, l’informatisation massive ou la transition vers le cloud. Les attentes se recalibrent, les calendriers s’allongent et les critères de succès se diversifient au-delà du simple retour financier immédiat.

L’IA, révélateur plus que solution miracle

En filigrane, les réponses des dirigeants dessinent une conclusion claire : l’IA ne crée pas de valeur par magie. Elle agit comme un révélateur des forces et des faiblesses organisationnelles. Les entreprises déjà solides sur le plan des données, de la gouvernance et des compétences sont celles qui commencent à en tirer des bénéfices tangibles. Les autres découvrent que la technologie met en lumière leurs retards structurels plutôt qu’elle ne les compense.

Loin de signer l’échec de l’IA en entreprise, ce constat invite à un réalisme salutaire. La phase d’euphorie laisse place à un travail de fond, moins spectaculaire mais potentiellement plus transformateur. Pour les dirigeants, le défi n’est plus de savoir s’il faut investir dans l’IA, mais comment le faire avec méthode, patience et lucidité, afin que la promesse technologique finisse, enfin, par se traduire en valeur économique durable.


Les PDG persistent dans l'IA malgré des retours décevants

Selon une enquête annuelle menée par le cabinet de conseil Teneo auprès de plus de 350 dirigeants d’entreprises cotées, 68 % des PDG prévoient d’augmenter encore leurs dépenses en intelligence artificielle en 2026. Ce chiffre, en apparence spectaculaire, masque pourtant une réalité plus contrastée : moins de la moitié des projets d’IA actuellement déployés génèrent des retours financiers supérieurs à leur coût. Autrement dit, l’enthousiasme pour l’IA progresse plus vite que sa rentabilité démontrée.

Cette tension entre promesse technologique et performance économique réelle est devenue l’un des paradoxes centraux de la stratégie numérique des grandes entreprises.

Pour une majorité de PDG interrogés, l’IA n’est plus une option mais un passage obligé. Le discours dominant au sein des conseils d’administration repose sur une conviction forte : ne pas investir massivement aujourd’hui exposerait l’entreprise à un déclassement stratégique demain. L’IA est perçue comme une technologie de rupture comparable à l’électrification ou à l’informatisation, avec un potentiel de transformation globale des chaînes de valeur.

Cette vision explique pourquoi les arbitrages budgétaires continuent de pencher en faveur de l’IA, même lorsque les indicateurs de retour sur investissement restent mitigés. Dans de nombreux groupes, l’IA est désormais intégrée aux plans stratégiques pluriannuels, au même titre que la cybersécurité ou la transition cloud.


J.P. Morgan dénonce les dépenses consacrées à l'IA

Dans son rapport, le cabinet suggère que la croissance de l'IA ne sera pas constante et qu'elle pourrait connaître les mêmes difficultés que celles qui ont affecté le secteur des télécommunications lorsqu'il a commencé à mettre en place son infrastructure fibre optique. « Le chemin à parcourir ne sera pas simplement ascendant », indique le rapport. « Notre plus grande crainte serait de voir se répéter l'expérience des télécommunications et du déploiement de la fibre optique, où la courbe des revenus n'a pas suivi un rythme justifiant la poursuite des investissements. » Bien qu'OpenAI ait déjà atteint un chiffre d'affaires annualisé de 20 milliards de dollars et qu'Anthropic vise un chiffre d'affaires de 26 milliards de dollars d'ici 2026, il ne s'agit que de rapports ou d'objectifs individuels qui ne se sont pas encore traduits en bénéfices nets.

En outre, le cabinet souligne qu'une percée inattendue pourrait entraîner une surcapacité, un risque évoqué par le PDG d'OpenAI, Sam Altman, dans un podcast avec le directeur général de Microsoft, Satya Nadella. Cela pourrait conduire à une surcapacité de calcul, avec des centres de données IA gigantesques coûtant des milliards de dollars qui resteraient inutilisés faute de demande suffisante pour les exploiter.

Source : PwC

Et vous ?

L’IA est-elle aujourd’hui un levier stratégique mûrement réfléchi ou un investissement défensif dicté par la peur d’être perçu comme « en retard » par les marchés et les conseils d’administration ? Combien d’entreprises savent réellement mesurer la valeur créée par leurs projets d’IA, au-delà des démonstrateurs et des effets d’annonce ?

Les CEO ont-ils sous-estimé le temps nécessaire pour transformer une organisation autour de l’IA, ou ont-ils survendu en interne et en externe des gains qui ne pouvaient, par nature, être que progressifs ?

Les entreprises peuvent-elles raisonnablement fonder des décisions critiques sur des systèmes dont elles ne maîtrisent ni totalement le fonctionnement ni les biais potentiels ? À quel moment le risque réputationnel, juridique ou opérationnel devient-il supérieur aux gains attendus ?

L’IA crée-t-elle une nouvelle fracture entre les entreprises capables d’attirer et de former des talents spécialisés et celles qui devront se contenter d’outils standards, avec un risque de dépendance technologique accrue ? Plus largement, les dirigeants sont-ils prêts à investir autant dans les compétences que dans les infrastructures et les licences logicielles ?

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